مرتبط کردن طرح های مدیران عامل با حوزه های واقعی پیش روی فروشندگان

Print Friendly, PDF & Email

برای سال های زیادی شرکت مدیریت حفاظت از اسناد کسب وکار پیشرفتِ زیادی در بازیافت و پاره کردن یا انبار کردن مطمئن اسناد سازمان ها داشت. مدیران و دستیاران آنها عاشق شیوه خرید آن بودند، و فروشندگان آن ارتباط عمیقی با مشتریان برقرار کرده بودند. در اوایل ۲۰۰۰، به هر حال، مشخص بود که تکنولوژی های ذخیره اطلاعات ارزان تر، مخصوصا Cloud (رایانش ابری)، ممکن است باعث مختل شدن کار شرکت ها شود. پس مدیریت شرکت حفاظت اسناد، سیستم ذخیره سازی Cloud مخصوص خودش را معرفی کرد و فروشندگان را به سمت استفاده از آن هدایت کرد.
نتیجه کار فاجعه بود. بسیاری از فروشندگان از دانش فنی کافی برای کار کردن درست با دپارتمان IT مشتریان برخوردار نبودند. قیمت گذاری یکی از مشکلات بود، چون خدمات حضوری و دیجیتالی ساختارهای قیمت گذاری بسیار متفاوتی داشتند. علیرغم آموزش های لازم برای جذب پیشنهادات-کلیدی برای تکنولوژی نوین- افراد فقط قادر به فروش خدمات دیجیتالی با قیمت پایین بودند. تجدید قرارداد برای خدمات سنتی همانطور که منفعت داشت، به سختی انجام می شد. مدیریت شرکت حفاظت اسناد برنامه پاداش فروش ها را اصلاح کرد، اما بعد فروش دیجیتال کاهش یافت، این در حالی بود که، رقیبان جدید شروع به قرارداد بستن با مشتریان کردند. سرانجام مدیریت شرکت، سهام بخش دیجیتال را بین سهامداران شرکت اصلی تقسیم کرد.
چه مشکلی برای شرکت مدیریت حفاظت اسناد در شرکت های مختلف پیش آمد: مدیریت یک راهکاری را شروع کرد بدون در نظر گرفتن حقایق پیش روی کسانی که باید برای پرداخت به مشتریان آن را اجرا می کردند.
تحقیقات فقط یک مشکل را در برخی از مطالعات نشان می دهد، کمتر از ۱۰ درصد از طرح های راهبردی شرکت ها به طور موثر اجرا شده اند، و آن شرکت ها به طور متوسط ۵۰ تا ۶۰ درصد از اجراییات مالی را که در راهکارهایشان قول داده بودند به اجرا درآوردند. یک دلیل خود متخصصانی هستند که سال ها از قرارداد مشتری ها کنار گذاشته شده اند و معمولا از تعهدات راهکارهایی که نشان دهنده فعالیت های روزانه در زمینه های مختلف اند بی اطلاع هستند و دیدی منسوخ نسبت به رابطه مشتری- شرکت دارند. من مشکل را بین «کشیشان راه حل» و «گناه کاران فروش» برابر می دانم، برنامه هایِ مدیرانی که با نگفتن چگونگی تخصیص فروش به منابع، حق افرادی که با سهمیه ماهیانه(پاداش فروش؛ پورسانت) زندگی می کنند را «پایمال» می کنند.
سازمان(دپارتمان) های فروش باید بخشی از صحبت ها درباره راه حل ها باشند. شرکت های آمریکایی جمعا در حدود ۹۰۰ بیلیون دلار سالانه بر روی تلاش برای فروش خرج می کنند که سه برابر هزینه تبلیغات، بیش از بیست برابر هزینه در رسانه های آنلاین و بیش از ۱۰۰ برابر هزینه روی رسانه های اجتماعی است. پیش بینی می شود اینترنت در فروش های ناموفق دخالتی ندارد: اگرچه فروشندگان در بعضی از صنایع عقب کشیده اند، اما تعداد کلی فروشندگان در بازار تغییری نکرده است.
تحقیقات من نشان می دهد که چهار دسته از شرکت ها می توانند بین راه حل و فروش توازنی برای پیشرفت برقرار کنند.

برقراری ارتباط با راه حل
افراد(کارکنان) نمی توانند چیزی را که درک نکرده اند انجام دهند. تا به حال طرح های استراتژیک کمی مفاهیم رفتارهای مشتریان در نقطه تماس آنها با بخش های مختلف شرکت را به طور کامل توضیح داده اند؛ جایی که ارزش ها یا به وجود می آیند یا از بین می رود. علاوه بر این، فرایندهای معرفی و بازبینی طرح ها معمولا باعث جدایی بیشتر راه حل ها از «انجام دهندگان» می شوند. معمولا جلسه فروشندگان با یک سری ایمیلی که از اداره مرکزی فرستاده می شود شروع می شود و به دنبال آن متناوبا گزارشاتی در جواب فرستاده می شود. ارتباطات بسیار کم است و اکثرا یک طرفه است؛ در نتیجه اغلب، ریشه عملکرد ضعیف از جانب هر دو گروه مخفی می ماند.
به طور مشابه، حتی زمانی که تیم فروش آموزش های لازم در زمینه مهارت های فروش و مذاکره کردن را دیده است، مفاهیم عمیق تر راه حل ها -مخصوصا مفهوم اولویت های موضوع- معمولا جا می ماند، شاید چون راه حل های شرکت ها مشخص نیستند یا اینکه سرپرستان از رو شدن دستشان جلوی رقیبان می ترسند. شرکت هایی که دچار مشکل اول هستند باید بدانند که تشریح راه حل از مسئولیت های مدیریت است. زمانی که مشکل مورد دوم است، مدیران باید بدانند که آنها مشکلاتی بزرگتر از رو شدن استراتژیِ شان پیش رقیبان دارند در حالیکه افرادی دارند که این استراتژی ها را درک نمی کنند.

پیوسته سوددهی فروش را بیشتر کنید
سه متغیر، سوددهی محصول را تحت تاثیر قرار می دهد: ظرفیت درخواست مشتری، نرخ توقف، سود هر فروش. اهمیت نسبی هر متغیر در شرکت های مختلف متفاوت است. مدیران می توانند ظرفیت را با مدیریت بهتر تقویت کنند یا به فروشندگان انگیزه های لازم را بدهند تا درخواست های بیشتری داشته باشند، آنها می توانند نرخ توقف را با تاکید بر انتخاب درست مشتری و هماهنگی آنها با محصولات یا خدمات مطلوب افزایش دهند، و نیز می توانند سود هر فروش را با کم کردن هزینه های فروش، یا بهبود قیمت گذاری یا ترکیب محصول، فروش محصولات بیشتر به هر مشتری افزایش دهند.
استراتژیست هایی که سال ها از تماس با مشتریان دور بوده اند، معمولا دیدی منسوخ نسبت به رابطه مشتری- شرکت دارند.

اگر فروشنده ها درباره اثربخشی یک هدف استراتژیک اطلاع نداشته باشند، آن وقت منابع را صرف فعالیت هایی می کنند که اصلا کمکی نمی کند، و احتمالا باعث تاخیر در انجام امور می شود.
شرکتی به نام پردازش کسب وکار چنین مشکلاتی را کشف و برطرف می کردند. شرکت پردازش کسب وکار یک تیم فروش ۷۵ نفره داشته و تا سال ۲۰۰۴، ۴۰ میلیون دلار درآمد داشتند. اما بعد از آن رشدشان متوقف شد و در سال ۲۰۰۸ هیئت مدیره به مدیرعامل اصرار کرد این سوال را که ممکن است کلیدی برای هر عمل استراتژیک باشد بررسی کند: «چه کسانی مشتریان ایده آل ما هستند؟». با نگاهی دقیق تر به روابط بین سیستم مدیریت و مشتری به جوابی می رسیم: «شرکت هایی با کارمندانی بین ۱۵ تا ۵۰ نفر، در مناطق شهری، با حداقل ۵ سال سابقه کاری». با این نگرش واحد برنامه و بودجه دیدگاهش را در فروش تغییر داد. و شروع به ردیابی افرادی کرد که کارشان پاسخ گویی به تلفن بود (مسئول درخواست دادن بودند) و به جای حسابدار رسمی کار می کردند، در ازای قرادادها کمیسیون را فقط به مشتریان مشخصی پرداخت می کردند. بعضی از فروشندگان از سیستم جدید متنفر شدند-در طول یک سال تعداد مسئولین فروش به ۳۵ نفر کاهش پیدا کرد. اما در طی آن زمان ثبت دفتری سفارشات به میزان ۲۵ درصد افزایش پیدا کرد، فعل و انفعالات کمتر شد و سود و مزایا جهش یافت. فروشندگان دقیقا می دانستند که از چه معیارهایی برای افزایش سوددهی استفاده کنند، رفتارهایی را مورد تشویق قرار دادند که در پشتیبانی از استراتژی ها بودند.

عملکرد انسانی را بهبود ببخشید
تحقیقی از جیم دیکی و بری تریلر نشان می دهد که نرخ متوسط خروج کارکنان دپارتمان های فروش بین ۲۵ تا ۳۰ درصد است، و به این معناست که تیم فروش شرکت ها اساسا هر چهار سال عوض می شوند. و عملکرد انفرادی افراد بیشتر از وظایف دیگر متفاوت است. در بازارهای تجاری(Business-to-Business)، عملکرد افراد در مناطق مشابه اغلب ۳۰۰ درصد بین عملکردهای بالا و پایین متفاوت است، درحالیکه در خرده فروشی، این اختلاف بسیار کمتر است.
درحالیکه بسیاری از استخدام ها و آموزش های فروشندگان برای اهدافی خاص است -در کل مربوط به احساسات و تجارب فروش است. با توجه به تحقیقات همکارم بوریس گرویسبرگ در داشنکده کسب وکار هاروارد نشان می دهد که «استعداد ناب» زیاد قابل انتقال دادن نیست، مخصوصا در فروش. وظایف فروش توسط استراتژی ها و انتخاب های یک شرکت تعیین می شوند، و رفتار فروشندگان توسط سیستم های کنترل فروش مشخص می شوند – نه اینکه یک روش کلی یا آنچه یک نفر در شرکت قبلی یاد گرفته است باشد. شرکت ها باید یاد بگیرند که کدامیک از مهارت های فروش برای استراتژی خاص آنها مهم تر است و برای بهبود آن کار کنند.
HubSpot، یک شرکت بازاریابی در ماساچوست، این کار را به خوبی انجام داد. مدیر بخش سهام، مارک رابرگ، قبل از آمدنش به شرکت هیچ وقت مسئول فروش سازمانی نبود، اما با مدرک مهندسی، توانایی های لازم را برای استخدام کردن و ایجاد فرایندهای آموزشی بر اساس معیارها و تحلیل هایی که انجام می داد، داشت. او معیارهایی برای کارهای خاص ایجاد کرد و با دقت به هر ۵۰۰ تا کاندیدایی که در مصاحبه دوره سالیانه شرکت کرده بودند، امتیاز داد. در پی آن تحلیل رگرسیون در خلال ۶ تا ۱۲ ماه نشان از چگونگی عملکرد ۲۰ نفری را دارد که او استخدام کرد، می بینیم که او در سنجش معیارها به درستی عمل کرد. به جای به کار گرفتن کسانی که فقط سایه ای از یک ستاره باشند، که عملی متداول است، رابرگ یک کلاس آموزشی فصلی برگزار کرد، یک امتحان ۱۵۰ سوالی گرفت و ۶ سوال درباره محصولات HubSpot و روش های فروش و استراتژی های کلی پرسید.

استراتژی های مناسبی در نظر بگیرید
هدف استراتژی افزایش سوددهی است، به این مفهوم که قیمت بالاتر از هزینه های سرمایه گذاری شرکت باشد. اصولا چهار روش برای این کار وجود دارد: سرمایه گذاری کردن در پروژه هایی که بیشتر از هزینه ها درآمد دارند، افزایش سود از طریق سرمایه گذاری های موجود، کم کردن بودجه اختصاص داده شده به فعالیت هایی که درآمدی کمتر از هزینه هایشان دارند، و کاهش هزینه های خود سرمایه گذاری. اکثر مدیران دسته بندی های قیمت-تولید را می دانند، اما تعداد کمی از آنها عوامل فروش تاثیرگذار را درک می کنند و می توانند آن را عملی کنند.
در اکثر شرکت ها، پروژه ها از فعالیت های درآمدزایی مشتریان حاصل می شود، مشتری مستقیما (دانسته یا ندانسته) انتخاب می کند که شرکت روی کدام فعالیت سرمایه گذاری کند. درآمد بیشتر از سرمایه گذاری های موجود نیازمند تمام عناصر سوددهی فروش است. کاهش بودجه اختصاص داده شده به فعالیت های کم درآمد نیازمند درک واقعیت های مشتری و ارتباط بین مدیر و حوزه بستگی دارد. و نیاز مالی که در قسمت های بزرگ با سرمایه موجود به کار گرفته می شوند باید باعث انجام و رشد کسب وکار شوند. چرخه فروش بزرگترین عمل ورود و خروج پول است: حساب های پرداختی در طول فروش انباشته می شوند، و حساب های دریافتی به طور کلی با در نظر گرفتن اینکه چه جنسی با چه قیمت و سرعتی به فروش رفت، تعیین می شوند. پس افزایش نرخ توقف و سرعت بخشیدن به چرخه فروش یک مسئله استراتژیک است و نه این که فقط یک عملی برای فروش باشد.
اگر شما و تیمتان نتوانید ارتباطی تعیین کننده بین استراتژی و فروش برقرار کنید، دیگر مهم نیست که شما چقدر روی رسانه های اجتماعی هزینه کردید یا نگران ابتکارات ناکارآمد باشید، باید به فشار آوردن برای انجام بهتر کارها پایان دهید چون واقعا به یک استراتژی بهتر نیاز دارید یا استراتژی خودتان را عوض کنید چون باید روی اصول کار تمرکز کنید. زمانی من شنیدم که سام والتون به مدیرانش یادآوری می کند «مشتری های زیادی در اداره مرکزی نیستند.»

منبع: مجله بازاریابی هاروارد – نسخه فارسی نشر نوین

مشاوره  جهت راه اندازی کسب وکار علی حاجی زاده

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

Solve : *
25 − 25 =


This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.